Depuis plusieurs mois, la presse américaine a suivi de près les déconvenues du grand cabinet d’avocats new yorkais Dewey&Lebœuf, qui se sont achevées le 28 mai avec un dépôt de bilan devant les autorités new-yorkaises. Un véritable tsunami dans le monde des Big Law firms, ces géants du conseil juridiques et du contentieux qui combinent un effectif important, une présence à l’échelle internationale ainsi qu’un haut niveau d’expertise.

La fébrilité des commentateurs américains a trouvé peu d’écho en France. Il faut dire qu’il est difficile de trouver un équivalent français aux firmes anglo-saxonnes pour qui la pratique du droit est avant tout un business. Et pourtant, la faillite du cabinet Dewey&Lebœuf est riche en enseignements pour tous ses concurrents dans le monde, et plus largement pour tout le marché des services du droit.

 

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Chroniques d’un naufrage.

 

Il y a quelques mois encore, Dewey-Lebœuf comptait plus de 1300 avocats, parmi lesquels plusieurs figures prestigieuses du barreau de New-York et de Washington. Issu de la fusion en 2007 entre Dewey Balantine et Lebœuf Lamb, le cabinet était destiné à s’imposer dans le top 10 des Big Law firms new-yorkaises.

A peine le nouveau bâtiment prend-il la mer que la crise financière le frappe de plein fouet. Bien décidé à mener son navire à travers la tempête, le dirigeant Steven Davis s’engage alors dans une coûteuse stratégie de développement, multipliant les investissements et les promesses de primes pour attirer les grands noms du monde des avocats. En proposant ainsi aux associés des garanties financières sur plusieurs années, il a durablement fragilisé les finances du cabinet.

A ces dépenses considérables s’ajoute un problème de transparence dans le fonctionnement du cabinet. Interrogés par les journalistes après la faillite, beaucoup d’associés évoquent un processus de décision opaque, dans lequel aucune information ne circule quant à l’état des finances ou à la distribution des bénéfices.

En octobre 2011, l'associé gérant du Cabinet annonce ainsi qu’un tiers seulement des associés bénéficient d’une garantie financière. C’est l’étonnement chez les collaborateurs et les employés qui ne sont au courant de rien, sans parler de la colère de ceux des associés qui découvrent qu’ils ne font pas partie des heureux élus. Agacés par les bénéfices impayés, ou simplement inquiets de l’avenir du cabinet, ils sont alors de plus en plus nombreux à quitter le navire. Les ultimes suppressions de primes, censées limiter les dégâts, achèvent de décourager les associés. Fin avril 2012, ils sont presque 200, soit 2/3 des effectifs, à avoir trouvé une autre terre d’asile.

Incapable de faire face à ses dettes exponentielles et face à ses rangs clairsemés, Dewey&Leboeuf annonce finalement  le dépôt de bilan le 28 mai. On y découvre que le cabinet doit 230 millions de dollars à plus de 5000 créanciers, avec en haut de la liste le prestataire de plan retraite et l’agent immobilier, sans compter la masse des associés et collaborateurs qui réclament leur rémunération contractuelle.

Comme pour souligner avec ironie le naufrage du géant, le site internet du cabinet englouti se résume désormais à quelques brèves informations, suivies d’une petite annonce : «  si vous voulez acquérir les biens de Dewey&Leboeuf, envoyez un email à : FFEInquiries@deweyleboeuf.com ». A bon entendeur !

 

A qui la faute ?

On connaît l’animation qui règne sur le web juridique américain, où les rédacteurs s’affrontent à coup d’analyses plus ou moins aiguisées. Alors, sur la blawgosphère d’outre-atlantique, chacun y va de son petit commentaire. Certains préfèrent mettre le naufrage sur le compte du mauvais temps et blâment la crise financière, tandis que d’autres pointent du doigt le capitaine Steven Davis et son management douteux. 

Mark Harris, PDG d’Axiom Law, préfère voir dans le cas Dewey-Leboeuf un avertissement terrible pour tous les cabinets qui suivent le même modèle. Jusque là rien d’étonnant, puisqu’Axiom Law propose une nouvelle pratique du droit moins coûteuse fondée sur le modèle du travail temporaire. Reste que son analyse souligne avec pertinence les insuffisances du système.

Le premier problème des grandes firmes est structurel. En raison de leur organisation pyramidale, les collaborateurs sont conduits à travailler d’arrache-pied pendant plusieurs décennies pour pouvoir enfin atteindre le sommet. Une fois parvenus en haut, non seulement ils perçoivent des rémunérations qui ne correspondant pas  toujours à un service effectivement rendu, mais en plus ils sont peu disposés à réinvestir leurs gains dans des projets à long-terme pour le cabinet. Mark Harris va même jusqu’à mettre en cause la possibilité pour les associés d’emporter leurs clients quand ils quittent un cabinet, qui constitue un facteur évident d’instabilité.

Les acteurs du monde économique, cherchant à réduire leurs dépenses, n’hésitent plus à s’interroger devant les honoraires faramineux proposés par les grandes firmes, et se tournent souvent vers des solutions moins coûteuses. Bien entendu, il y a toujours un nombre considérable de clients pour qui les tarifs vertigineux ne sont pas un problème, mais ceux-ci se raréfient alors même que les Biglaw firms sont de plus en plus nombreuses à se les arracher.

Enfin, le progrès technologique oblige les cabinets d’avocat à une perpétuelle adaptation de leur compétence, afin de continuer à proposer un service de qualité. Pour les grandes firmes, cela représente un important coût supplémentaire puisqu’elles ont vocation à exercer dans un champ de compétence le plus large possible.

Leur stratégie implique des investissements et des tarifs tels qu’il leur est difficile de rester compétitifs dans un contexte en perpétuelle évolution, ce qui les rend particulièrement fragiles en cas de crise économique. C’est bien là leur talon d’Achille.                

Après tout, même puissants et redoutables, les dinosaures ont bien disparu de la surface de la terre.

 

Xavier Chabeuf, Esq.